План Б: як подолати тривожність і керувати ризиками
Професійна діяльність часто накладає свій відбиток. Правила та інструменти, з якими працюєш із року в рік, уже використовуєш автоматично, навіть у буденних справах. Оля Малініна понад 10 років розвивається в IT-галузі. Спеціально для читачів Вікенду вона розповідає про те, як керувати ризиками. Якщо простіше — як прорахувати непередбачуване та уникнути негативного.
Привіт, мене звати Оля Малініна і вже понад 10 років я керую проєктами та якістю IT-продуктів. Моя професійна деформація полягає в тому, що все — від походу в магазин за продуктами до подорожі — я розглядаю як проєкт. Це не означає, що для всього у своєму житті я складаю покроковий план реалізації чи розглядаю обмеження. Проте знання та навички, які я використовую в роботі, час від часу стають у пригоді й в особистому житті.
Про керування проєктами можна говорити багато, але сьогодні я розповім про невелику частину — керування ризиками. По-перше, ми живемо у світі, повному тривог, і свідоме керування ризиками, як на мене, трохи спрощує життя. По-друге, багато хто керує ризиками, навіть не здогадуючись про це. Тож я покажу, як отримувати користь від цих дій, якщо користуватись ними свідомо.
Про керування проєктами можна говорити багато, але сьогодні я розповім про невелику частину — керування ризиками. По-перше, ми живемо у світі, повному тривог, і свідоме керування ризиками, як на мене, трохи спрощує життя. По-друге, багато хто керує ризиками, навіть не здогадуючись про це. Тож я покажу, як отримувати користь від цих дій, якщо користуватись ними свідомо.
Експертка з більш ніж 10-річним досвідом у тестуванні та IT, QA-менеджерка та викладачка курсів з тестування, спікерка міжнародних конференцій, співорганізаторка благодійних курсів для людей з інвалідністю BeQaToday.
Ризик — це щось, що ще не трапилося, але якщо станеться, призведе до негативних наслідків. Тобто якщо ще не трапилось — це ризик, якщо вже трапилося — подія.
Якщо спрощено, керування ризиками — це коли ти розглядаєш можливі негативні ситуації та робиш все, щоб мінімізувати свої витрати у разі їх настання. Але не слід плутати керування ризиками з песимізмом. Песиміст робить фокус на тому, що все погано і буде погано. Керування ризиками — про те, як зробити так, щоб якщо погане трапиться, воно було менш поганим.
Песимізм: восени прокидаєшся, дивишся у вікно, де світить останнє тепле сонечко, і починаєш бурчати, що піде дощ, який намочить улюблену сукню.
Аналіз ризиків: восени прокидаєшся, дивишся у вікно, де світить останнє тепле сонечко. Перевіряєш прогноз погоди та бачиш, що є ймовірність дощу. Береш із собою парасольку, щоб улюблена сукня не промокла.
Аналіз ризиків: восени прокидаєшся, дивишся у вікно, де світить останнє тепле сонечко. Перевіряєш прогноз погоди та бачиш, що є ймовірність дощу. Береш із собою парасольку, щоб улюблена сукня не промокла.
У повсякденному житті я використовую три етапи керування ризиками. Для більшості побутових ситуацій цього цілком досить.
1
Ідентифікація
визначаю, що може піти не так.
2
Пріоритезація
визначаю, наскільки погано це буде саме для мене.
3
Розробка стратегій і впровадження
розробка плану В, С та інших літер алфавіту і впровадження їх за потреби.
Тепер про кожен із цих етапів детальніше.
Ідентифікація
Основна ідея цього етапу — скласти перелік потенційних проблем. Під час нього я граю в песиміста та прикидаю, що може піти не так. До брейнстормінгу можна й варто залучати родину, друзів і навіть незнайомців. Наприклад, якщо ви, обираючи готель для відпочинку, читаєте про нього відгуки — вітаю, ви робите ідентифікацію ризиків. І якраз використовуєте досвід інших, не знайомих вам людей.
Все просто: що більше досвід, то більшу кількість проблем можна передбачити. Що більше людей залучено — то краще.
Все просто: що більше досвід, то більшу кількість проблем можна передбачити. Що більше людей залучено — то краще.
Нещодавно під час подорожі на нас чекала пересадка у Мюнхені з ночівлею. О 8 вечора ми мали прилетіти, об 11 ранку — полетіти. Супер, подумала я, і почала шукати готель у центрі, щоб погуляти та повечеряти за келихом пива та картопляним салатом. Люба, — сказав чоловік, — план у тебе, звісно, чудовий, але чи ти певна, що о 10-й ресторани ще працюватимуть? Чи немає в них комендантської години чи чогось на кшталт цього? Я перепитала у подруги, яка живе в Мюнхені, і виявилось, що комендантської години вже немає, але ресторани зачиняються о десятій. Тож їхати у центр міста сенсу не було. У підсумку я забронювала номер у готелі біля аеропорту.
Пріоритезація
Звісно, навигадувати та познаходити жахіть можна скільки завгодно — з дому потім не вийдеш. Тому на етапі пріоритезації я впорядковую оту купу поганого, що вдалось зібрати. Варто враховувати: те, що є важливим для одного, може бути несуттєвим для іншого. Тому пріоритезація допомагає виділити, що важливо саме для мене.
Хоча ризики оцінюються всього за двома параметрами — ступінь ймовірності настання та ймовірні витрати — проте формул і методик перетворення цих параметрів на «пріоритет» дуже багато. У побуті я користуюсь найпростішою грубою оцінкою: окремо для кожного ризику оцінюю від 1 до 5 ймовірність (5 — станеться майже точно, 1 — малоймовірно) та витрати (5 — дуже погано, 1 — взагалі не важливо) і перемножую їх між собою. Отримана цифра і є пріоритетом, за яким можна впорядкувати ризики.
Хоча ризики оцінюються всього за двома параметрами — ступінь ймовірності настання та ймовірні витрати — проте формул і методик перетворення цих параметрів на «пріоритет» дуже багато. У побуті я користуюсь найпростішою грубою оцінкою: окремо для кожного ризику оцінюю від 1 до 5 ймовірність (5 — станеться майже точно, 1 — малоймовірно) та витрати (5 — дуже погано, 1 — взагалі не важливо) і перемножую їх між собою. Отримана цифра і є пріоритетом, за яким можна впорядкувати ризики.
Колись я обирала між двома готелями в Стамбулі. Обидва наче непогані за локацією та ціною. Подивилась відгуки — в одному готелі скаржились на погані сніданки, в іншому, до речі, з вищим рейтингом, — на шум від ресторану неподалік. Що обрати? Насправді вирішити легко. Ймовірність поганого сніданку в першому готелі — 5 (його згадували у всіх негативних відгуках), шуму в іншому — 3 (ресторан може бути зачинений; людина звикла до повної тиші, а я після Києва взагалі не зверну уваги). Але я не снідаю в готелі, тож що там зі сніданками мені байдуже, тобто втрати = 1. А ось їду я у справах і мені треба буде добре відпочити, тому втрати = 5. 5*1 =5 проти 3*5 =15 — вибір стає очевидним.
Розробка стратегії
Після того, як я визначила та пріоритезувала можливі ризики, настав час із ними щось робити.
Є декілька стратегій роботи з ризиками, які можна використовувати в залежності від ситуації та бажаного результату. Ба більше, однією з цих стратегій щодня користуються тисячі людей. Просто далеко не всі знають, що операція, яка є для них рутиною, у керуванні проєктами є стратегією керування ризиком.
Є декілька стратегій роботи з ризиками, які можна використовувати в залежності від ситуації та бажаного результату. Ба більше, однією з цих стратегій щодня користуються тисячі людей. Просто далеко не всі знають, що операція, яка є для них рутиною, у керуванні проєктами є стратегією керування ризиком.
Передача
Це коли витрати від настання ризику я передаю комусь іншому. У цьому випадку я не намагаюсь нічого зробити з самим ризиком або вплинути на нього, а передаю відповідальність за нього третій стороні. Здавалося б, навіщо комусь брати на себе мої можливі витрати? Але саме з цією стратегією стикається більшість людей, адже наочним її прикладом є страхування. Ми розуміємо, що не зможемо або не хочемо самостійно нести витрати, пов'язані з хворобою, автоаварією, проблемами з житлом. Тож за певну кількість грошей перекладаємо ці потенційні витрати на страхову компанію. Ще одним прикладом цієї стратегії є гарантійні зобов'язання, коли банк перед видачею кредиту просить надати гаранта. Але користуватись цією стратегією можна не лише при взаємодії з банківськими чи страховими установами.
Коли винаймаєш житло на довгий строк, завжди є ризик, що там щось зламається, потече чи відвалиться. Тож перед підписанням договору оренди я обговорюю, (щоб потім прописати в ньому), чиїм коштом і протягом якого часу має відбуватись ремонт. Щоб потім не трапилось ситуації, що пралка не працює, а орендодавець каже «ви ж нею користуєтесь, ось і лагодьте».
Ухилення
Це коли я змінюю свої плани таким чином, щоб уникнути ризику. Наприклад, якщо я розумію, що в мене важлива зустріч, а в місті затори, то я поїду на метро. Таким чином я усуваю ризик «запізнитись на зустріч через те, що я потрапила в затор».
Колись ми з братом полетіли до Лондона — це була одна з наших перших подорожей за кордон. Ну що там проходити той контроль, ми ж прилітаємо у невеликий Лутон. Раз, два і все пройдемо — подумали ми та придбали квитки на автобус до Лондона, який виїжджав через годину після посадки нашого літака. Черги були просто шалені, здається, ми навіть за півтори години не впорались, і, звісно, наш автобус поїхав без нас. Досі пам'ятаю той стрес, коли ми бігали по тому Лутону з валізами й намагалися купити нові квитки на той автобус. Тож тепер не роблю пересадки/трансфери менше ніж за дві години — краще спокійно випити кави, ніж бігати з висолопленим язиком і нервувати чи витрачати гроші на нові квитки.
Зниження
Якщо я розумію, що не можу ухилитись від ризику або передати його, я можу спробувати вплинути на нього: знизити ймовірність настання або мінімізувати наслідки.
Наприклад, для ризику «запізнитись на зустріч через те, що я потрапила у затор» я казала, що поїду на метро. Але якщо я живу на Троєщині, цієї опції в мене немає, бо немає метро. У цьому випадку стратегія усунення не підходить, але це не значить, що все пропало: я можу спробувати вплинути на ризик. По-перше, я можу вийти раніше, щоб зменшити ймовірність реалізації ризику. По-друге, я можу попередити другу сторону про можливе запізнення і таким чином покращу свою репутацію в її очах.
Тобто коли мова йде про зниження, я питаю себе: що я можу зробити, щоб негативна подія не трапилась? Що я можу зробити, щоб мінімізувати свої втрати? Це є ті самі плани В, С тощо, які можна застосовувати за потреби.
Наприклад, для ризику «запізнитись на зустріч через те, що я потрапила у затор» я казала, що поїду на метро. Але якщо я живу на Троєщині, цієї опції в мене немає, бо немає метро. У цьому випадку стратегія усунення не підходить, але це не значить, що все пропало: я можу спробувати вплинути на ризик. По-перше, я можу вийти раніше, щоб зменшити ймовірність реалізації ризику. По-друге, я можу попередити другу сторону про можливе запізнення і таким чином покращу свою репутацію в її очах.
Тобто коли мова йде про зниження, я питаю себе: що я можу зробити, щоб негативна подія не трапилась? Що я можу зробити, щоб мінімізувати свої втрати? Це є ті самі плани В, С тощо, які можна застосовувати за потреби.
Працювати зі зниженням можна не лише роблячи щось фізично. Наприклад, я займаюсь плаванням і беру участь у змаганнях аматорів. Цього року в мене була амбітна мета — пропливти 10 кілометрів. Але я розуміла, що можу, як то кажуть «злитися» — зі мною таке трапляється на нових для мене дистанціях. Я починаю думати, що мені забракне сил (насправді вистачить), нащо воно мені взагалі треба, я не маю нікому нічого доводити, і взагалі «не сьогодні». Але дуже шкода викинути рік підготовки через хвилинну слабкість. Тож я мінімізувала ризик виникнення думки «я це сьогодні не зможу» тим, що взагалі перестала думати про дистанцію як про 10 кілометрів. Я розглядала її як шість кілометрів (максимальну дистанцію, яку вже робила) та пʼять годин (цільовий час, на який готувалась). Ідея була в тому, щоб замінити думку «ой, мені ще багато гребти, я не зможу» на «Оля, ти це вже робила, це не важко». Ну а після шести кілометрів той самий трюк із пʼятьма годинами: «я не зможу, я вже втомилась» на «ти прекрасно знаєш, що на пʼять годин сил вистачить». І це спрацювало: я пропливла шість кілометрів, потім пʼять годин, ну а там вже й фініш.
Прийняття
Іноді витрати на керування ризиком значно більші, ніж можливі втрати від його реалізації. Я розумію, що як би я не старалась, не все залежить від мене, погане іноді стається. Тож не варто витрачати зусилля на те, щоб запобігти тому, чому запобігти неможливо. Але стратегія прийняття — це не про «ай, не буду нічого робити, хай буде як буде». Це про розробку плану «що буду робити, якщо ризик все ж таки реалізується, тобто погане станеться?». Цією стратегією я доповнюю всі заходи щодо кількох найпріоритетніших ризиків.
На одних змаганнях я зійшла з дистанції не через настрій, а через погані погодні умови: зрозуміла, що не можу впоратись із хвилями, що здійнялися. В якийсь момент стало очевидно, що витрати сил будуть марні, а ризик «я не фінішую» все одно реалізується. Але коли зніматись? Зараз? Трохи пізніше? Якщо пізніше, то коли саме? Через 3 хвилини чи через 3 години? Одним із негативних наслідків реалізації цього ризику є демотивація тих, хто стартує після мене: почнуть себе накручувати і їм буде важче, ніж могло бути. Тож якщо розглядати питання «коли» в площині мінімізації можливої демотивації, то відповідь стає очевидною — в будь-який час після того, як відбудеться старт тих, хто пливе пізніше за мене.
Як казала на початку, я не роблю керування ризиками для маленьких і рутинних справ. Але воно стає в пригоді, коли трапляється щось велике, складне чи нетипове, як-то подорож, організація свята чи новий особистий рекорд. До того ж у теорії виглядає довго та складно, але за роки практики я звикла робити це майже на автоматі. Фактично все зводиться до наступних трьох кроків:
1
складаю список можливих проблем, від очевидних до дуже специфічних;
2
визначаю важливість кожної проблеми особисто для мене та упорядковую перелік;
3
для кожної проблеми обираю дії, які допоможуть уникнути її чи мінімізувати наслідки.
Звісно, керування ризиками не допомагає уникнути всіх проблем і витрат — неможливо про все подумати та все передбачити. Все, що може піти не так, обов'язково піде не так. Просто особисто мені набагато спокійніше, коли є план дій. А що ж робити у разі, коли все пішло не за планом, розповім наступного разу.
Сподобалася стаття? Подякуй редакції!
Фото на обкладинці: Depositphotos.